臨危受命，將瀕臨破產(chǎn)的濰柴打造成為享譽(yù)全球的裝備制造跨國集團(tuán)；以不怕死的精神搞國企改革并獲成功，被譽(yù)為新時(shí)期國企改革的先鋒者；心無旁騖攻主業(yè)，誓做科技創(chuàng)新領(lǐng)路人，推動(dòng)我國重型商用車柴油機(jī)邁向世界領(lǐng)先水平……
這就是全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長，濰柴控股集團(tuán)董事長，中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長譚旭光。
從5億元到5000億元 搞好國企必須改革
以柴油發(fā)動(dòng)機(jī)起家的濰柴集團(tuán)前身是濰坊柴油機(jī)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代紅火一時(shí)。1977年，譚旭光進(jìn)入濰坊柴油機(jī)廠成為一名普通產(chǎn)品試驗(yàn)員。1998年，面對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪，這個(gè)建廠50多年的國有企業(yè)陷入嚴(yán)重虧損，走到生死邊緣。
臨危受命，譚旭光成為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)的萬人國企的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的“英特爾芯”。
要想有出路就不能留后路。他帶領(lǐng)濰柴大刀闊斧改革：啟動(dòng)定編、定崗、定員的“三定”改革，實(shí)現(xiàn)“大瘦身”；推動(dòng)人事、勞動(dòng)和分配三項(xiàng)制度改革，建立了“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場化機(jī)制；確立“多方位吸納社會(huì)資金，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略……
改革為濰柴這臺(tái)年久失修、滿是銹跡的“發(fā)動(dòng)機(jī)”注入了澎湃新動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)國企到市場經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)代化集團(tuán)的重大跨越。20多年間，企業(yè)銷售收入從5億元增長到5000多億元。
與時(shí)俱進(jìn)的改革成為貫穿譚旭光各個(gè)工作階段的主線。曾經(jīng)是中國重卡“搖籃”的中國重汽，近年來發(fā)展陷入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴改革經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入重組后的中國重汽：辦公費(fèi)砍掉一半、業(yè)務(wù)招待費(fèi)砍掉四分之三；各生產(chǎn)單位自主采購改為集中采購；打破論資排輩，推動(dòng)中層干部全部公開競聘……
一套改革組合拳全面激發(fā)了中國重汽發(fā)展活力，3年間成本費(fèi)用降了150億元，2020年?duì)I業(yè)收入和利潤總額均實(shí)現(xiàn)翻番增長，創(chuàng)造歷史最好水平。
打造高端動(dòng)力“中國心” 創(chuàng)新賽道誓爭第一
“不爭第一就是在混！”這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。這句標(biāo)語被掛到濰柴的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)車間、辦公大樓，時(shí)刻激勵(lì)著各個(gè)崗位的員工勇爭第一。
有人說譚旭光是發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的科技“瘋子”。執(zhí)掌濰柴之初，譚旭光將100多臺(tái)有質(zhì)量問題的發(fā)動(dòng)機(jī)從客戶那里拉回來，召開千人大會(huì)當(dāng)場砸爛。這一下激活了濰柴的創(chuàng)新意識(shí)和質(zhì)量觀念。
正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產(chǎn)品試驗(yàn)員成長為國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的第一完成人。他主持研發(fā)了我國首款具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重型商用車柴油機(jī)，在全世界第一次突破柴油機(jī)本體熱效率50%大關(guān)；創(chuàng)新提出重型商用車動(dòng)力系統(tǒng)一體化理念，攻克關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)同步提升的國際技術(shù)難題，打造了全球首個(gè)獨(dú)立的重型商用車動(dòng)力系統(tǒng)研發(fā)制造基地。目前，譚旭光作為第一完成人共獲省部級(jí)以上科技獎(jiǎng)勵(lì)13項(xiàng)。
科技創(chuàng)新的過程跌宕起伏，譚旭光堅(jiān)守主業(yè)、心無旁騖，在房地產(chǎn)和金融市場紅火的時(shí)候，他明確提出絕不碰房地產(chǎn)，不搞金融投機(jī)，“要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還賺錢”。
“無論國內(nèi)外市場環(huán)境如何變化，我們高額的科技創(chuàng)新投入始終不變。”譚旭光說，濰柴集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)10年累計(jì)研發(fā)投入300億元，研發(fā)費(fèi)占銷售收入比例達(dá)到6%。
他們重金引進(jìn)全球科技領(lǐng)軍人才，每年投入數(shù)億元重獎(jiǎng)科技創(chuàng)新，培養(yǎng)了一批科研人才隊(duì)伍，打造了高端動(dòng)力“中國心”，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從跟跑到并跑、領(lǐng)跑的跨越。
在“一帶一路”叫響中國制造品牌
近年來，有一些國企“出海”并不順利，但在譚旭光主導(dǎo)下，濰柴先后戰(zhàn)略并購10家海外高科技企業(yè)，使這些企業(yè)走出虧損泥潭并進(jìn)入快速發(fā)展通道。
“濰柴的買，都是圍繞補(bǔ)齊濰柴的核心技術(shù)短板，圍繞濰柴的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整去買。并購不是吃掉，而是融合。”譚旭光創(chuàng)新性提出平行整合理論，推動(dòng)全球核心要素向?yàn)H柴聚集。
收購法國船用發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商博杜安時(shí)，濰柴出價(jià)僅為299萬歐元，而競爭對(duì)手出價(jià)一度高達(dá)1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安100多名員工一個(gè)都不下崗，并承諾一定時(shí)間內(nèi)不出售博杜安，而競爭對(duì)手希望收購后大幅裁員。在對(duì)就業(yè)極為重視的法國，濰柴的誠意得到了認(rèn)可。
以文化融合、科技聯(lián)姻為紐帶，譚旭光先后主導(dǎo)濰柴收購了意大利法拉帝、德國凱傲集團(tuán)和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業(yè)，并迅速實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化落地。
譚旭光還積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實(shí)施國際產(chǎn)能合作，推動(dòng)中國制造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業(yè)園首個(gè)成功落地的重大項(xiàng)目，成為“一帶一路”上的樣板工程。
濰柴的改革發(fā)展理念結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)情，讓海外企業(yè)收入從2009年的1.8億元增長到2020年的746億元，濰柴的企業(yè)文化得到海外4萬多名員工高度認(rèn)同。
“中國開放的大門越開越大，企業(yè)走出去的道路越走越寬。”譚旭光說，全球化布局進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，也為“一帶一路”沿線工業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)勁的“中國動(dòng)力”。
