面對(duì)當(dāng)前不確定性加劇的世界環(huán)境，我國(guó)正著力構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。國(guó)有企業(yè)作為關(guān)系我國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈的重要市場(chǎng)主體，其高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展是國(guó)內(nèi)大循環(huán)有效運(yùn)行不可缺少的有力支撐。“十四五”規(guī)劃中提出“推動(dòng)國(guó)有企業(yè)完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度”。國(guó)企的公司治理應(yīng)遵循“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的原則。這要求國(guó)有企業(yè)混合所有制改革不能僅停留在股權(quán)層面的混合，更要推動(dòng)非國(guó)有股東進(jìn)入董事會(huì)，讓非國(guó)有資本融入內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，完善企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，“混在股權(quán)，融在治理，改在機(jī)制”，充分發(fā)揮不同所有制資本間互補(bǔ)互惠的協(xié)同效應(yīng)，激活混改企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力，有效提升公司資源配置效率和績(jī)效水平。
國(guó)企混合所有制改革自20世紀(jì)90年代提出，經(jīng)過近30年的發(fā)展，已取得十分顯著的經(jīng)濟(jì)成就，涌現(xiàn)出一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的骨干企業(yè)。但必須指出的是，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期特定的內(nèi)外部條件，大部分企業(yè)混改僅在股權(quán)層面進(jìn)行了形式上的混合，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制等深層次問題并未得到根本性解決，成為國(guó)有企業(yè)績(jī)效取得進(jìn)一步提升的掣肘。國(guó)企改革三年行動(dòng)明確了進(jìn)一步深化國(guó)企混合所有制改革要攻堅(jiān)克難，破除歷史遺留的體制機(jī)制障礙，加深國(guó)有企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的融合度。這一行動(dòng)部署敦促企業(yè)樹立起更堅(jiān)強(qiáng)的決心、更有力的態(tài)度推動(dòng)改革落地見效，充分釋放混合所有制改革成果，切實(shí)提高國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)字當(dāng)頭、穩(wěn)中求進(jìn)發(fā)揮表率作用。
通過對(duì)現(xiàn)實(shí)中企業(yè)混改進(jìn)程的長(zhǎng)期觀察研究，本文為如何完善國(guó)有企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，深化國(guó)企混合所有制改革提出以下幾點(diǎn)政策性建議。
優(yōu)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)
發(fā)揮非國(guó)有股東治理優(yōu)勢(shì)
董事會(huì)是公司內(nèi)部決策控制系統(tǒng)的核心，除了在公司治理中發(fā)揮監(jiān)督控制、建議咨詢以及資源配置等職能外，還是聯(lián)通股東與管理層的關(guān)系紐帶。擁有董事會(huì)席位是非控股股東參與企業(yè)決策和獲取非公開內(nèi)部信息最重要的渠道。國(guó)有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革后，引入非國(guó)有資本的投資人，形成多元化的產(chǎn)權(quán)主體。相較于國(guó)有資本，非國(guó)有股東由于資本的逐利動(dòng)機(jī)更為強(qiáng)烈，會(huì)更希望參與到公司治理中去。鼓勵(lì)非國(guó)有股東派駐利益代表進(jìn)駐董事會(huì)，讓混改從股權(quán)層面深入到治理層面，讓董事會(huì)成員能更充分地代表各種不同所有制經(jīng)濟(jì)成分的利益，互相監(jiān)督、互補(bǔ)互惠，有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的效率與效果。
第一，調(diào)整董事會(huì)規(guī)模，提高決策有效性。
任何決策都是基于所收集到的相關(guān)信息做出的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策同樣也是如此。信息的來源越多樣、包含的內(nèi)容越全面，越有可能做出當(dāng)時(shí)情景下的最優(yōu)決策。而國(guó)有股東和非國(guó)有股東往往在專業(yè)背景、工作經(jīng)歷與知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面存在較大的差異性。推動(dòng)非國(guó)有股東進(jìn)入董事會(huì)，擴(kuò)大董事會(huì)規(guī)模，促使各種背景的董事匯聚在一起，提高董事會(huì)成員間的異質(zhì)性，不僅可以為企業(yè)發(fā)展帶來更豐富的社會(huì)關(guān)系和外部資源，同時(shí)可以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的過程中提供更全面的信息和更多元化的見解，對(duì)董事會(huì)決策的準(zhǔn)確性與有效性產(chǎn)生積極影響。但必須注意的是董事會(huì)規(guī)模并非越大越好。董事會(huì)規(guī)模過度膨脹會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)決策議案時(shí)溝通成本增加，董事間難以協(xié)調(diào)一致。因而混合所有制改革中的國(guó)有企業(yè)應(yīng)該充分向非國(guó)有股東釋放權(quán)力，為非國(guó)有資本參與企業(yè)核心決策提供暢通渠道，在衡量成本效益的原則下，科學(xué)合理地確定董事會(huì)最優(yōu)規(guī)模，進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策質(zhì)量。
第二，增強(qiáng)董事會(huì)獨(dú)立性，充分發(fā)揮監(jiān)督職能。
混合所有制改革后的企業(yè)中，國(guó)有股東往往依然占據(jù)絕對(duì)的話語權(quán)，作為外部投資者的非國(guó)有股東與國(guó)有企業(yè)之間存在較大程度的信息不對(duì)稱。由于難以了解企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，非國(guó)有股東很難在公司治理中發(fā)揮股權(quán)制衡的作用。2019年國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出，要“盡可能使非公有資本能夠派出董事或監(jiān)事”。積極推動(dòng)非國(guó)有股東委派董事參與國(guó)企高層治理，有利于非國(guó)有股東獲取更充分的信息和話語權(quán)，保障董事會(huì)進(jìn)行議案決策時(shí)的獨(dú)立性，加快混改國(guó)企由行政型治理到經(jīng)濟(jì)型治理的根本性轉(zhuǎn)變。中國(guó)聯(lián)通混改即為非國(guó)有股東參與治理的成功典范：在國(guó)有股東依然保持絕對(duì)控股的情況下，百度、阿里巴巴、騰訊和京東委派的董事積極參加中國(guó)聯(lián)通歷次董事會(huì)，切實(shí)參與到中國(guó)聯(lián)通的各項(xiàng)重大決策和內(nèi)部制度審核中去，發(fā)揮了良好的監(jiān)督治理效果。
全國(guó)工商聯(lián)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)研顯示，多數(shù)民營(yíng)資本參與國(guó)企混合所有制改革的基本要求都是“投資國(guó)企至少要能派個(gè)董事、能‘說了算數(shù)’”。與純粹的股權(quán)混合相比，非國(guó)有股東通過委派董事進(jìn)入公司核心的權(quán)力機(jī)構(gòu)，一方面能夠獲得更多內(nèi)部信息，維護(hù)自身合法權(quán)益，提高決策的有效性。具體而言，在董事會(huì)議召開前，公司高管需要向董事提供審議事項(xiàng)的相關(guān)資料。在參會(huì)過程中，董事還可從與管理層的溝通中獲得額外信息。更全面的信息獲取有助于非國(guó)有股東緩解信息劣勢(shì)，更充分地表達(dá)自身利益訴求，增強(qiáng)制衡國(guó)有實(shí)際控制人和監(jiān)督高管的能力。另一方面，非國(guó)有資本進(jìn)駐董事會(huì)可以提高其監(jiān)督有效性，遏制國(guó)有股“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象。
完善董事會(huì)治理機(jī)制
提高董事會(huì)治理有效性
要在公司治理層面深入推進(jìn)混合所有制改革，不能僅僅滿足于董事會(huì)形式上的規(guī)范化構(gòu)建，更要關(guān)注董事會(huì)是否切實(shí)履行了被賦予的科學(xué)戰(zhàn)略決策職能和監(jiān)督職能。建議混改企業(yè)從董事會(huì)會(huì)議、董事專業(yè)委員會(huì)、黨組織參與治理三方面著手健全董事會(huì)治理機(jī)制，推進(jìn)中國(guó)特色企業(yè)制度更加成熟定型，確保董事會(huì)治理的有效性得到提升。
第一，提高董事會(huì)會(huì)議有效性，敦促董事勤勉盡責(zé)。
董事會(huì)會(huì)議作為董事會(huì)成員參與公司決策、提供建議以及強(qiáng)化監(jiān)督的主要方式，反映了董事會(huì)活動(dòng)強(qiáng)度和董事履職程度。通過召開董事會(huì)議，董事之間得以充分交流與互動(dòng)，有助于董事熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、了解議案的背景信息、更加有效地行使表決權(quán)和監(jiān)督管理權(quán)。因此，企業(yè)要完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，提高董事參與度，保障董事會(huì)召開的數(shù)量和質(zhì)量，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策效率。
隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的進(jìn)步，董事會(huì)會(huì)議的召開方式不再局限于線下會(huì)議。電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議等非正式會(huì)議形式不僅可以降低董事會(huì)成員參與會(huì)議的時(shí)間成本和金錢成本，而且使會(huì)議召開的時(shí)間地點(diǎn)更加靈活，為董事會(huì)會(huì)議的及時(shí)高效開展提供了便利條件。無論是正式還是非正式的董事會(huì)會(huì)議，在保證會(huì)議質(zhì)量的前提下，高頻次的召開都能為董事會(huì)成員提供充分良好的溝通氛圍，提高董事參與公司經(jīng)營(yíng)決策的意愿度。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)審議議案的重要性靈活選取董事會(huì)召開形式，以正式會(huì)議形式為主，輔以多種非正式會(huì)議，有效保障董事會(huì)充分發(fā)揮科學(xué)決策與監(jiān)督作用，形成董事會(huì)治理與混改企業(yè)績(jī)效間的正向反饋。
第二，設(shè)立董事專業(yè)委員會(huì)，強(qiáng)調(diào)兩職分離。
混合所有制改革要求建立各類股東權(quán)利平等、各司其職、有序運(yùn)轉(zhuǎn)的多元化董事會(huì)。董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立能夠幫助董事會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“專精化”，在董事會(huì)閉會(huì)期間代替董事會(huì)發(fā)揮作用，強(qiáng)化企業(yè)信息的透明度和對(duì)總經(jīng)理的控制和監(jiān)督。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的兩職分設(shè)也是完善董事會(huì)治理機(jī)制，健全現(xiàn)代企業(yè)治理制度的重要措施。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的兩職狀態(tài)設(shè)置能夠反映公司在董事會(huì)獨(dú)立性和執(zhí)行層決策自由度之間的權(quán)衡。當(dāng)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理由同一人擔(dān)任時(shí)，董事會(huì)的監(jiān)督和控制職能被弱化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策受總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的個(gè)人偏好影響較大，往往導(dǎo)致不理智的經(jīng)營(yíng)決策或低效的資源配置。明確劃分董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，使董事專注于經(jīng)營(yíng)決策，經(jīng)理層關(guān)注于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)層面，通過分工和專業(yè)化促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升。
第三，加強(qiáng)黨組織在公司治理中的職能。
國(guó)有企業(yè)黨組織治理是黨組織通過與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的“雙向進(jìn)入、交叉任職”以及“討論前置”制度，參與公司重大決策，從而形成一種有中國(guó)特色的國(guó)有企業(yè)治理制度安排。堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。在混合所有制改革工作實(shí)踐中，企業(yè)要平衡發(fā)揮好黨組織把方向、管大局、保落實(shí)的政治指引和現(xiàn)代企業(yè)制度及法人結(jié)構(gòu)的治理職能，使得黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度相輔相成，深入貫徹落實(shí)好“兩個(gè)一以貫之”。
強(qiáng)化市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制
激發(fā)國(guó)有企業(yè)內(nèi)生活力
混合所有制改革的主要目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)不同所有制資本間的協(xié)作共贏，通過引入非國(guó)有資本，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，放大國(guó)有資產(chǎn)功能并實(shí)現(xiàn)保值增值。推動(dòng)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)機(jī)制，加快國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)主體與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入融合，是深化混合所有制改革進(jìn)程中的重要一環(huán)。完善國(guó)企市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制主要包括經(jīng)理人選聘制度和激勵(lì)機(jī)制兩個(gè)方面。
第一，推行市場(chǎng)化的經(jīng)理人選聘機(jī)制。
國(guó)有企業(yè)要在管理層引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，破除歷史遺留的體制機(jī)制問題，全面激發(fā)國(guó)有企業(yè)發(fā)展活力，增強(qiáng)其服務(wù)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。國(guó)企改革三年行動(dòng)方案中特別提到，“大力推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，具備條件的企業(yè)特別是商業(yè)類子企業(yè)，按照市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出原則，加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度”?？梢钥闯?，在國(guó)企混改中推行職業(yè)經(jīng)理人制度的必要性和重要性。
市場(chǎng)化的經(jīng)理人選聘機(jī)制信息透明度高，在充分、真實(shí)的信息中，留下的是誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、敢于創(chuàng)新、具有擔(dān)當(dāng)品質(zhì)和精神的經(jīng)理人，不誠(chéng)信不盡責(zé)以及缺乏能力的經(jīng)理人必將退出市場(chǎng)。同時(shí)，由于市場(chǎng)上的聲譽(yù)會(huì)直接影響經(jīng)理人未來的晉升機(jī)會(huì)和薪酬收益，能夠在一定程度上約束高管的機(jī)會(huì)主義行為。因此，加快建立職業(yè)經(jīng)理人制度，能有效保障混合所有制企業(yè)健康成長(zhǎng)。
第二，健全報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。
職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)行必然要求健全激勵(lì)機(jī)制。只有建立最優(yōu)的高管報(bào)酬機(jī)制，才能促使職業(yè)經(jīng)理人將自身利益最大化轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)的最大化。在我國(guó)，政府多次頒布股權(quán)激勵(lì)相關(guān)文件，鼓勵(lì)發(fā)展股權(quán)激勵(lì)作為國(guó)有企業(yè)管理者和員工主要激勵(lì)方式的指向已較為明確。隨著混合所有制改革深入推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)要全面推進(jìn)用工市場(chǎng)化，完善市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，推動(dòng)薪酬分配向作出突出貢獻(xiàn)的人才和一線崗位傾斜。靈活開展多種方式的中長(zhǎng)期激勵(lì)，實(shí)施更加多樣、更加符合市場(chǎng)規(guī)律和企業(yè)實(shí)際的激勵(lì)方式。
（作者單位：郝穎，北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院；王興強(qiáng)，國(guó)家電網(wǎng)有限公司跨區(qū)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中心；滕聰，國(guó)網(wǎng)英大集團(tuán)長(zhǎng)三角金融中心）
