中國南方電網(wǎng)有限責任公司（以下簡稱南方電網(wǎng)）聚焦國企改革三年行動重點任務，著眼全局統(tǒng)籌謀劃，聚焦關鍵精準發(fā)力，動真碰硬抓好改革，縱深推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理在南方電網(wǎng)落地見效，充分發(fā)揮好三項制度改革中的“牛鼻子”作用，推動各級管理人員“能下、能出、能減”，有力增強企業(yè)發(fā)展活力、內生動力和市場競爭力，高質量發(fā)展態(tài)勢進一步鞏固，實現(xiàn)了“十四五”良好開局。2021年，利潤總額、凈利潤、全員勞動生產(chǎn)率等效率效益指標分別同比增長22.3%、24%、15.6%，世界財富500強排名上升至91位。
加強頂層設計，夯實治理基礎，制度建設更加規(guī)范化、體系化
一是建立健全制度體系。形成“1個辦法+2份協(xié)議+N項配套”的制度框架，為改革推進提供了規(guī)范指引?？偛繉用娉雠_《分子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》，制定子企業(yè)《崗位聘任協(xié)議》、分公司《崗位任職協(xié)議》范本，同步抓好領導人員考核評價、薪酬管理等制度配套修訂。指導各級企業(yè)制定本企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法、薪酬管理辦法等制度，縱深推進改革舉措有效落地。二是壓實董事會契約管理責任。在全面實現(xiàn)各級子企業(yè)董事會應建盡建、外部董事占多數(shù)的基礎上，出臺落實職權工作方案、操作指引，明確50項工作到位標準，提速提效推進6項重點職權全面落實到位。重點抓好各級企業(yè)涉及經(jīng)理層成員選聘權、業(yè)績考核權、薪酬管理權的31項制度規(guī)范文件編制工作，確保董事會對經(jīng)理層成員管理考核行權有據(jù)、權責對等，推動傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。三是推動建立向經(jīng)理層授權制度。在厘清經(jīng)理層權責邊界的基礎上，督促指導企業(yè)制定董事會授權管理制度，科學合理明確經(jīng)理層授權決策事項，充分保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權。目前21家二級子企業(yè)已全部出臺董事會授權管理辦法。
細化指標設置，注重體現(xiàn)差異，契約目標突出科學性、挑戰(zhàn)性
一是考核指標注重體現(xiàn)崗位差異。堅持以“崗”定責、以“崗”考責，結合各級經(jīng)理層成員不同企業(yè)、不同崗位、不同分工等情況，做到“一人一崗”制訂崗位說明書，“一人一表”設置經(jīng)營業(yè)績指標。針對不同企業(yè)功能定位、行業(yè)特點和發(fā)展階段，按照“管制類企業(yè)對標世界一流，競爭類企業(yè)對標市場一流”的基本原則，差異化設置考核指標及權重。對供電服務企業(yè)經(jīng)理層專門設立現(xiàn)代供電服務體系建設、安全生產(chǎn)運維管控等指標；對市場競爭企業(yè)經(jīng)理層專門設立非本集團系統(tǒng)內業(yè)務占比、凈資產(chǎn)收益率等指標。針對不同崗位區(qū)別，總經(jīng)理全面承接企業(yè)經(jīng)營指標，副總經(jīng)理按照“1+X”模式，必須設定1個企業(yè)整體業(yè)績指標，并結合崗位職責設定若干分管業(yè)務指標。二是業(yè)績目標注重發(fā)揮引領作用。實施“三基準、三銜接”機制，科學設置3檔經(jīng)營業(yè)績目標值，做到個人業(yè)績目標與企業(yè)發(fā)展目標無縫銜接、逐級提升，引導經(jīng)理層成員走出“責任舒適圈”充分發(fā)揮考核“指揮棒”“風向標”作用。“基本值”以歷史經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞?，與上級下達指標有效銜接；“滿分值”以行業(yè)標桿為基準，與同業(yè)水平有效銜接；“挑戰(zhàn)值”以發(fā)展規(guī)劃為基準，與中長期發(fā)展目標有效銜接。三是契約簽訂注重抓好質量管控。明確簽約主體、工作標準、進度安排、管控措施，重點落實好逐級審查機制，凡是指標設置“千人一面”、不能合理鼓勵“摸高”的，均要求重新制定契約，確保改革形式不走樣、實質不落空。2021年5月底，公司系統(tǒng)866家各級分子公司，共3297名經(jīng)理層成員已全部完成崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責任書簽訂工作，提前一年完成改革目標任務。
完善薪酬機制，體現(xiàn)業(yè)績貢獻，考核兌現(xiàn)堅持強激勵、硬約束
一是在結構優(yōu)化上做文章。牢固樹立“要薪酬就得要業(yè)績”理念，推動完善各級經(jīng)理層薪酬管理制度，優(yōu)化形成領導人員“基薪+績效薪金+任期激勵收入+超額貢獻獎勵”的薪酬結構組成，其中大幅提高績效薪金占比至60%以上，最高的可達80%以上。建立與高質量發(fā)展考核、超額利潤、特殊貢獻等掛鉤的聯(lián)動獎勵兌現(xiàn)機制，鼓勵經(jīng)理層通過實現(xiàn)更多“超額貢獻”提高個人收入。二是在拉開差距上下功夫。差異化設置崗位責任系數(shù)，同一企業(yè)經(jīng)理層副職間至少分兩檔兌現(xiàn)薪酬，且差距不得小于5%。分檔設定經(jīng)理層成員業(yè)績考核系數(shù)，突出對績優(yōu)人員的正向激勵，考核優(yōu)秀人員薪酬水平的原則上不低于平均水平的1.2倍，鼓勵挑戰(zhàn)歷史最好水平。依據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營難度，設置合理調節(jié)系數(shù)，改變按傳統(tǒng)“身份”“級別”的分配思維，真正做到“憑業(yè)績貢獻取酬”，不搞“普漲行情”。支持董事會根據(jù)考核結果對經(jīng)理層成員兌現(xiàn)薪酬，同一企業(yè)經(jīng)理層成員薪酬差距最高可達3.8倍，進一步拉開收入差距，打破“高水平大鍋飯”。三是在剛性兌現(xiàn)上出實招。制度明確對于年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核不合格的，扣減全部績效薪金和任期激勵；對于超額完成考核目標任務或作出突出貢獻的，確保激勵到位，按照契約全額兌現(xiàn)激勵，切實做到“有契約、嚴考核”“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，有力增強各級經(jīng)理層成員獲得感，有效激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情。
嚴格契約執(zhí)行，破除身份觀念，崗位退出做到更堅決、更剛性
一是剛性約定退出底線。在“制度有支撐、契約有保障、經(jīng)理層認可”的前提下，以“軍令狀”標準約定經(jīng)理層成員退出條款，明確出現(xiàn)“年度經(jīng)營業(yè)績考核低于70分（或主要指標完成率低于70%）”“連續(xù)兩年年度經(jīng)營業(yè)績考核結果為不合格或任期經(jīng)營業(yè)績考核結果為不合格的”“對違規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失負有責任”“任期期滿未能續(xù)聘”等情形的，剛性要求予以解聘，壓實崗位經(jīng)營責任。二是嚴格契約動態(tài)管理。明確出現(xiàn)經(jīng)理層成員分工調整、上級下達經(jīng)營業(yè)績指標調整、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況發(fā)生重大變化等3種情形的，可以重新簽訂契約。除此以外，相關契約一經(jīng)簽訂不再做修改和調整，從制度層面減少因契約隨意更改帶來的“豁免空間”，保證契約的嚴肅性和權威性。三是破解干部“能下”難題。從嚴開展經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績和領導人員綜合考核評價，建立“雙達標”考核退出機制，將經(jīng)營業(yè)績考核結果不合格調整納入經(jīng)理層成員“下”的重要渠道。在《推進干部能上能下辦法》中明確“任期內經(jīng)考核認定不適宜繼續(xù)任職的，應當中止任期、免去現(xiàn)職”“任職期滿考核不合格予以解聘”等要求，切實打破崗位“終身制”。
