近年來，中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱中國能建）以對標(biāo)世界一流管理提升行動為契機(jī)，聚焦建設(shè)世界一流企業(yè)目標(biāo)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，持續(xù)深化組織變革，推動產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，突出抓好基礎(chǔ)管理，取得積極進(jìn)展成效。
重構(gòu)戰(zhàn)略管理新體系 發(fā)揮戰(zhàn)略牽引力
圍繞國家戰(zhàn)略落實和企業(yè)核心競爭力提升，對標(biāo)世界一流企業(yè)，科學(xué)謀劃戰(zhàn)略定位，強(qiáng)化戰(zhàn)略落地執(zhí)行，充分發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。
謀劃戰(zhàn)略定位，描繪企業(yè)發(fā)展新藍(lán)圖。按照高質(zhì)量發(fā)展要求，深入研究，對標(biāo)法國萬喜、德國豪赫蒂夫等國際知名建筑企業(yè)以及中交集團(tuán)、中國電建等國內(nèi)建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，確立了做行業(yè)領(lǐng)先、創(chuàng)世界一流的戰(zhàn)略愿景，明確了相關(guān)子戰(zhàn)略、工作方針和具體目標(biāo)。建立多層次戰(zhàn)略規(guī)劃體系，從整體、職能、產(chǎn)業(yè)等多維度開展規(guī)劃研究，編制公司“十四五”總體規(guī)劃、八個專項規(guī)劃和新能源產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。
磨礪戰(zhàn)略定力，構(gòu)筑戰(zhàn)略落地硬支撐。突出抓好戰(zhàn)略分解和穿透，強(qiáng)化成員企業(yè)和全體員工的戰(zhàn)略認(rèn)同，各級企業(yè)負(fù)責(zé)人親自擔(dān)任戰(zhàn)略主推手，推動各單位狠抓落實。突出抓好戰(zhàn)略研究支撐，組建戰(zhàn)略研究院，統(tǒng)籌研究資源和力量，建立常態(tài)化戰(zhàn)略研究機(jī)制，構(gòu)筑引領(lǐng)發(fā)展的戰(zhàn)略高地。突出抓好戰(zhàn)略考核評價，將戰(zhàn)略目標(biāo)、運營目標(biāo)和考核指標(biāo)“三位一體”進(jìn)行穿透，實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃、運營管控、績效考核的一體化管理，推動戰(zhàn)略目標(biāo)落地生根。
厚植戰(zhàn)略韌力，推動經(jīng)營取得新成效。通過專題研究、培訓(xùn)、宣傳等方式開展多維度、多層次的戰(zhàn)略宣貫，推動戰(zhàn)略規(guī)劃縱向貫通、橫向協(xié)同、層層銜接，凝聚起建設(shè)“新能建”的廣泛共識。2021年集團(tuán)整體發(fā)展“量”增“質(zhì)”優(yōu)，全年新簽合同、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均創(chuàng)歷史最高水平；“兩金”增幅低于營業(yè)收入增幅11%；經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入同比增長50%。
深化適應(yīng)性組織變革 增強(qiáng)體制驅(qū)動力
聚焦“世界一流”愿景目標(biāo)，對標(biāo)西班牙ACS、法國布依格、中交集團(tuán)、中國建筑等國際國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)，編制組織架構(gòu)重整方案，努力打造敏捷高效型適應(yīng)性組織，以體制變革，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)競爭活力。
建強(qiáng)“大腦”，全面實施總部機(jī)構(gòu)改革。對集團(tuán)總部實施管理模塊化重塑，打破“部門墻”“隔熱層”“流程筒”，將總部職能部門從15個精簡到10個，對193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗，人員盤活率74%、更替率28%，有效激發(fā)了干部人才隊伍潛力。
靈活“軀干”，全面推動子企業(yè)重組重構(gòu)。優(yōu)化調(diào)整子企業(yè)布局，穩(wěn)步推進(jìn)65家所屬企業(yè)重組整合。深入實施扁平化管理，將集團(tuán)干部管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵管理職能穿透到部分三級子企業(yè)，縮短管理鏈條，管理效率和組織效能明顯提升。
敏捷“四肢”，穩(wěn)步實施重點子企業(yè)混合所有制改革。2021年，通過舉辦現(xiàn)場推介會、參與北交所和上海聯(lián)交所網(wǎng)站推介、組織開展在線路演等方式，對12個混改項目進(jìn)行重點宣傳?；旄钠髽I(yè)湖南電力設(shè)計院開展境內(nèi)主業(yè)投資、機(jī)構(gòu)管理、經(jīng)理層選聘等8項差異化授權(quán)，最大限度釋放改革動力和活力，2021年營業(yè)收入、利潤總額較混改前同比增長131.5%和163.2%。
全力推進(jìn)布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化 提升價值創(chuàng)造力
積極應(yīng)對全球化競爭的新形勢、新變化，對標(biāo)法國萬喜、中國鐵建、中交集團(tuán)等企業(yè)經(jīng)營管理和國際化運營經(jīng)驗，調(diào)整優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步挖掘企業(yè)新價值。
優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)布局。聚焦主責(zé)主業(yè)，圍繞補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈，新成立氫能公司、綠色建材公司、軌道交通公司、裝配式建筑公司等產(chǎn)業(yè)運營主體，搭建公司技術(shù)中心、“30·60研究院”、民爆研究院、新型儲能研究院等一批科技創(chuàng)新平臺，傾力培育新的業(yè)務(wù)支撐點和產(chǎn)業(yè)增長極。
優(yōu)化市場和區(qū)域布局。構(gòu)建“事業(yè)部+區(qū)域總部+子公司”三位一體大市場開發(fā)體系，組建六大區(qū)域總部，強(qiáng)化區(qū)域市場引領(lǐng)支撐，聚焦重點區(qū)域和領(lǐng)域，著力開發(fā)重大、高端優(yōu)質(zhì)項目。2021年成功中標(biāo)雄安站樞紐片區(qū)1號地塊、川藏鐵路雅安至林芝段等大型項目。
優(yōu)化資源和資本布局。在資源資本配置上，加快從“拉動主業(yè)、賺取差價”向價值投資理念轉(zhuǎn)變，從注重投項目向注重投產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，持續(xù)加大新能源、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)投入力度。中國能建（H股）換股吸收所屬葛洲壩股份公司（A股），成為迄今為止全球建筑行業(yè)規(guī)模最大的重組交易和金額最大的H股公司吸并A股公司交易。
突出抓好基礎(chǔ)管理 夯實發(fā)展硬實力
以固本強(qiáng)基為目標(biāo)，對標(biāo)中國石化、中交集團(tuán)等中央企業(yè)，實施“穿透式管理”，不斷增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展硬實力。
系統(tǒng)謀劃頂層設(shè)計。制定基礎(chǔ)管理提升總體行動方案、47項分類分項工作清單，并作為專項考核事項，納入公司經(jīng)營業(yè)績考核體系。自上而下系統(tǒng)推進(jìn)，將目標(biāo)層層分解到基層班組，主要子企業(yè)建立3000余項分層分類分項清單。
強(qiáng)化基層能力建設(shè)。以項目管理為重點，狠抓基層能力建設(shè)，重構(gòu)項目管理體系，編制發(fā)布項目管理手冊，建立所屬企業(yè)工程項目一體化管控平臺。扎實推進(jìn)全成本核算，分類建立內(nèi)部成本定額庫，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)匯聚融通。
夯實專項管理基礎(chǔ)。持續(xù)完善管理標(biāo)準(zhǔn)、制度體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程和過程管控。按照簡約、高效、好用原則，更新總部級制度180余項和所屬企業(yè)級制度12000余項，分級分類做好制度頂層設(shè)計、管理銜接、條款制定和宣貫執(zhí)行。建立健全評價機(jī)制，動態(tài)評估、優(yōu)化、調(diào)整相應(yīng)管理流程，對關(guān)鍵節(jié)點、重點環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控、及時糾偏，不斷完善企業(yè)管理制度化、制度流程化、流程表單化，推動管理效率持續(xù)提升。
