國投堅持把握服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力的歷史使命，積極探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式，突出強引領(lǐng)、強活力、強治理，各項改革工作取得積極成效，有效發(fā)揮國有資本在新產(chǎn)業(yè)培育等方面的影響力、控制力和帶動力。
強引領(lǐng) 結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化布局取得新成效
認(rèn)真落實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革部署。始終堅持聚焦主責(zé)主業(yè)，持續(xù)推動國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。率先將年產(chǎn)近3500萬噸、資產(chǎn)540億元的煤炭業(yè)務(wù)無償劃轉(zhuǎn)至中煤集團。加快退出高耗能、高污染項目，大力發(fā)展水電和新能源發(fā)電業(yè)務(wù)，近年來退出容量小、能耗高的煤電機組900萬千瓦，清潔能源占總裝機規(guī)模比重提升到60%以上。
聚焦“國之大者”，助力科技自立自強。加大對高科技產(chǎn)業(yè)的直接投資力度，重點投向先進制造、新材料、智能科技等產(chǎn)業(yè)，投資控股美亞柏科、西安鑫垚等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入占比從2013年的6%提高到2020年的16%。積極探索基金培育前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，截至2021年底，國投系基金累計投資項目821個，投資金額1291億元，約70%投向前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，包括不少攻克“卡脖子”技術(shù)和關(guān)鍵零部件的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，47家基金直投企業(yè)亮相國家“十三五”科技創(chuàng)新成就展。
充分發(fā)揮國有資本投資公司平臺作用。積極參與中央企業(yè)集團層面的股權(quán)多元化改革和黨政機關(guān)事業(yè)單位經(jīng)營性資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管改革，出資100億元成為國藥集團股東，助力完成西北工業(yè)大學(xué)校企資產(chǎn)整合。落實國資委關(guān)于中央企業(yè)“專注主業(yè)，剝離非主業(yè)”以及“資源整合，減少同質(zhì)化競爭”要求，牽頭組建中央企業(yè)“兩非兩資”處置平臺，目前已與17家央企簽訂產(chǎn)權(quán)委托管理協(xié)議，托管企業(yè)151戶。通過重組整合吉林酒精，并購山東特檢集團，充分發(fā)揮資源整合平臺功能，實現(xiàn)央地企業(yè)優(yōu)勢互補協(xié)同發(fā)展。
強活力 優(yōu)化集團管控模式取得新成效
優(yōu)化調(diào)整總部職能。通過下放部分職能，整合交叉職能，強化核心職能，推動服務(wù)類職能共享，構(gòu)建“小總部、大產(chǎn)業(yè)”管理架構(gòu)，實現(xiàn)資本權(quán)利上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營責(zé)任下沉，初步建立與國有資本投資公司定位相適應(yīng)、相匹配的職能機構(gòu)。按照“戰(zhàn)略引領(lǐng)強、資源配置強、管理服務(wù)強、黨的建設(shè)強”的目標(biāo)要求，進一步強化總部在戰(zhàn)略引領(lǐng)、風(fēng)險防控、信息化建設(shè)、協(xié)同管理等方面的管理職能，著力打造創(chuàng)新協(xié)同高效的“強總部”。
開展分類授權(quán)改革。率先開展分類授權(quán)改革，將子企業(yè)分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類，“一企一策”印發(fā)授權(quán)清單，目前所屬18家子企業(yè)已全面實行授權(quán)經(jīng)營，依法落實子企業(yè)的市場經(jīng)營主體地位。通過對授權(quán)改革效果進行年度回顧和專項審計，動態(tài)調(diào)整授權(quán)決策事項和企業(yè)范圍，促進決策責(zé)任歸位和管理責(zé)任到位，全面提高子企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。
率先探索國有相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理。發(fā)揮試點先行的作用，在所屬8家國有相對控股混合所有制企業(yè)試點推行差異化管理，探索有別于國有及國有控股企業(yè)的管控模式。從決策機制、管控內(nèi)容、信息披露、監(jiān)督約束等方面著手，逐步建立既有規(guī)范又有效率、既有激勵又有約束、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)混合所有制企業(yè)特點的管理機制，初步實現(xiàn)了相對控股混合所有制企業(yè)差異化管理經(jīng)驗從“無”到“有”的突破，充分激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。
強治理 健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度取得新成效
厘清權(quán)責(zé)邊界，推動權(quán)力運行清單化透明化。系統(tǒng)修訂權(quán)責(zé)清單，列出142個決策事項，逐項明確決策主體，規(guī)范決策流程，以制度規(guī)范保障決策的科學(xué)性和有效性。制定董事會授權(quán)管理辦法、董事會授權(quán)總經(jīng)理決策事項清單，以“負(fù)面清單”明確董事會行使的18項法定職權(quán)不予授權(quán)，以“正面清單”授予總經(jīng)理一定額度以下投資等36項決策權(quán)。對董事會授權(quán)決策事項，黨組不再前置研究討論，做到總攬不包攬、協(xié)調(diào)不替代、到位不越位。
突出分類指導(dǎo)、因企施策，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理更加深入。結(jié)合投資企業(yè)實際，區(qū)別不同層級合理設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)體制、區(qū)別不同股權(quán)情況作特殊安排、區(qū)別不同類別事項制定前置清單，分類深化企業(yè)黨建工作，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)在基層有效落地?？偨Y(jié)推廣提煉美亞柏科“紅色引擎”黨建經(jīng)驗，實現(xiàn)“黨組織從有形覆蓋向作用發(fā)揮轉(zhuǎn)變、從開展黨建工作向促進經(jīng)營發(fā)展轉(zhuǎn)變”，探索出國有相對控股混合所有制企業(yè)中黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理、黨管干部等重大問題的實現(xiàn)方式和具體途徑。
做強做實子企業(yè)董事會，切實發(fā)揮董事會決策作用。將授權(quán)內(nèi)容納入落實董事會職權(quán)實施方案，區(qū)分重大事項議案與一般事項議案，明確重大事項議案由總部決策、股權(quán)董事遵照表決；一般事項議案由股權(quán)董事獨立履職擔(dān)責(zé)，推動股權(quán)董事積極發(fā)揮作用。深化股權(quán)董事管理改革，健全管理制度體系，強化服務(wù)支撐，實現(xiàn)管理閉環(huán)。目前總部派出的股權(quán)董事共43人，其中專職股權(quán)董事占比達28%。
國有資本投資公司改革是一項意義重大、影響深遠(yuǎn)的綜合性改革。下一步，國投將聚焦使命責(zé)任，在新起點上謀劃新思路新舉措，把國有資本投資公司改革向縱深推進。
一是以加快建設(shè)世界一流資本投資公司為引領(lǐng)，立足功能定位，系統(tǒng)梳理業(yè)務(wù)、調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)，做強做優(yōu)主業(yè)，加強對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)的控制力和影響力，提升投資企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)新能力。二是根據(jù)外部監(jiān)管要求和戰(zhàn)略發(fā)展需要，完善組織架構(gòu)、體制機制和制度體系，健全適合國有資本投資公司特點的集團管控模式。三是高質(zhì)量完成國企改革三年行動各項任務(wù)，進一步深化三項制度改革，嚴(yán)格推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，自上而下帶動企業(yè)激發(fā)活力、動力，打造一批具有核心競爭力的市場主體，實現(xiàn)國有資本保值增值。四是立足基礎(chǔ)和優(yōu)勢，用好在股權(quán)投資、資本運作等方面的經(jīng)驗，積極參與央企專業(yè)化整合，發(fā)揮基金優(yōu)勢，推動優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈資源配置，培育一批攻克“卡脖子”技術(shù)的專精特新中小企業(yè)，在國有資本布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整中發(fā)揮更大作用。
