國家石油天然氣管網集團有限公司（以下簡稱國家管網集團）創(chuàng)新開展綠色供應鏈管理，堅持對標世界一流，大力推進閑廢物資處置和盤活工作，三年來庫存資金占用規(guī)模減小4.9億元、降低20.16%，為促進該公司高質量發(fā)展做出實質貢獻。
加強頂層設計，推進閑置物資高效利用
盤活資產讓資金“流”起來是企業(yè)實現(xiàn)挖潛增效的重要一環(huán)，是實現(xiàn)國有資產保值增值重要措施。國家管網集團接收的三大石油公司管道資產約有4‰的庫存，其中3年以上無動態(tài)閑置物資占57.8%，且分散在各場站等小庫房，閑置物資治理難度極大。
頂層布局，加強落實推進。國家管網集團高度重視盤活資產，成立之初即迅速集結各所屬企業(yè)，集眾智定良策，制定專項考核方案，分解任務，壓實責任，按庫存與資產比值科學設定考核指標，充分發(fā)揮考核指揮棒風向標的作用。每季度統(tǒng)計分析、督促評價，三年來召開8次閑置物資盤活推進會，通報完成情況、分享成功做法，以考核定實績。
建立機制，促進協(xié)同發(fā)力。建立降庫協(xié)調機制，按季度召開協(xié)調會，協(xié)調解決各單位遇到的物資調劑問題，明確主攻方向，對閑置物資較多的6家企業(yè)建立雙周報機制，及時分析研究問題解決困難，確保指標順利完成。建立跨法人單位綠色通道，在4家所屬企業(yè)試點推進跨法人單位調劑框架協(xié)議，高效調劑盤活資產1.9億元。
開發(fā)制程，技術引領發(fā)展。大力實施流程變革，推進“制度、流程、數(shù)據(jù)”一體化，加快數(shù)字化轉型，以此為契機，以流程責任制為抓手，以能利庫絕不購置為目標，開發(fā)管理實際需求流程，嚴格開展平衡利庫工作，將流程固化到供應鏈平臺剛性執(zhí)行。創(chuàng)新管理方式，以利庫流程貫通需求、采購、供應商等各關鍵節(jié)點，充分利用現(xiàn)代技術手段，推進閑置物資與實際需求自動匹配，高效開展閑置改代利用和調度調劑。
力求物盡其用，推進廢舊物資合理創(chuàng)效
國家管網集團著力開展綠色供應鏈建設，推進廢舊物資優(yōu)先利用，依法合規(guī)開展對外處置。近兩年，在廢舊物資處置上加大與地方公共交易平臺及其它央企合作，累計實現(xiàn)廢舊物資處置1.7億元。
依托平臺，以數(shù)字化工具輔助推進。依托數(shù)字供應鏈平臺，全面推進廢舊物資調劑及處置功能建設，依托GIS地圖服務，實現(xiàn)可調劑物資分布情況的可視化，為調劑工作提供直觀的數(shù)據(jù)支撐和輔助決策。以實物圖片為載體，對調劑物資進行電商化的具象展示，實現(xiàn)“所見即所得”，優(yōu)化操作的便捷性，從而提高調劑與處置的準確率和及時性。
科學定價，以合理合規(guī)為處置原則。對于價值高的物資，委托第三方評估機構出具對外處置物資的評估報告，以評估價格作為底價進行公開拍賣；對于部分價值低、評估成本高的廢舊物資，成立由生產、財務、法律、紀檢等人員組成實物評估小組，按照物資質量劃分定級情況，結合銷售指導價及市場綜合因素，科學設定最低投標價，確保最低投標價的合理性和合規(guī)性。通過分類定價、科學處置，實現(xiàn)報廢資產及廢舊物資處置效益最大化，有效防止國有資產流失。
分類分級，以增值為配置導向。針對不同處置物資，指導各所屬企業(yè)制定詳細的處置方案，閉環(huán)管理，嚴格管控。對處置性能、質量、外觀好的物資，按照實際情況采取劃小標段處置模式，通過減少標段銷售金額，進一步拓寬銷售渠道，增加銷售處置的競爭性。要求各所屬企業(yè)充分利用網絡信息平臺，加大銷售信息推介，鼓勵各單位主動搜集客戶信息，持續(xù)加大對資質齊全、實力雄厚、誠信守約購買商的引進力度，提升廢舊物資處置競爭力。如武漢輸油處在加熱爐報廢資產的競拍時，共有16家資質齊全、信譽良好的回收商參與，處置收益300萬元，讓報廢的鐵坨坨“廢變寶”；東部儲運公司處置130輛廢舊車輛，回收金額478萬元，單車成交最高增值達364%。
激發(fā)制度活力，推進閑廢物資源頭常態(tài)治理
國家管網集團對歷年來庫存形成原因進行深入分析，認真研究從長遠角度控制庫存增長，并制定一系列行之有效舉措。
堅持管理制度化，讓規(guī)矩成為標準。遵循層次清晰、管用高效的原則，制定《資產管理辦法》和《閑廢物資管理規(guī)定》，明確閑廢物資的認定、評估、處置流程等，規(guī)范有處置價值的閑廢物資須采取平臺競價、公開招標、進場交易、在線拍賣等方式，充分挖掘閑廢物資市場價值，最大限度地提高報廢物資的收益，推動閑廢物資工作制度化、規(guī)范化和標準化。
強化根因防控，控制閑廢產生源頭。按照“誰產生、誰負責”的原則確定庫存資金占用主體，針對不同責任主體建立不同的責任追究機制。因設計變更和工程剩余造成的閑置由設計單位或設計變更提出單位承擔責任；因生產需求計劃不準確產生的閑置由需求提報單位承擔責任；因無計劃或超計劃采購產生的閑置，由物資采購單位承擔責任。
優(yōu)化采購模式，一體化統(tǒng)籌提質增效。調整關鍵設備備件采購模式，對于新建項目不再采購2年備件。充分利用集團公司一體化與集中采購優(yōu)勢，大力推行儲物于商、儲物于廠、代儲代銷模式，共享供應商儲備信息，授權建設項目管理公司牽頭鋼管框架協(xié)議采購，將應急鋼管納入招標范圍，與供應商簽訂按需配送框架協(xié)議，授權西部管道、北京管道、北方管道等3家公司對關鍵壓縮機備件實施集中采購，探索推進“框架+代儲”模式。三年來實現(xiàn)2.7萬項物資代儲，減少新增儲備金額2.9億元。
