【摘要】發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)是推進(jìn)國企股份制改造。近年來，股份制改造使得國企企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)環(huán)境發(fā)生了一系列重大變化。當(dāng)前的國企企業(yè)文化建設(shè)還缺乏適應(yīng)性和主動(dòng)性，在體制機(jī)制、思想觀念和方法手段上還不能完全適應(yīng)時(shí)代條件變化的要求。要把國企改革好、發(fā)展好，客觀上要求大力推進(jìn)國企企業(yè)文化生態(tài)變革。
【關(guān)鍵詞】混合所有制 國企企業(yè)文化 生態(tài)變革
【中圖分類號(hào)】F271 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A
2015年9月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，到2020年，要培育一大批具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的國有骨干企業(yè)，讓國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與變革進(jìn)入深水區(qū)，國有企業(yè)混合所有制改革正如火如荼。當(dāng)然，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)是推進(jìn)國有企業(yè)股份制改造。而股改對(duì)國有企業(yè)來講，則意味著自身徹底的系統(tǒng)變革或組織再造。在許多國有企業(yè)的“股份制改造大變身”背景下，其企業(yè)文化建設(shè)正面臨著深刻的“生態(tài)變革”。
國企企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)
從系統(tǒng)論的視角來看，國企企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)變化發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，這包括兩個(gè)層面的含義：一方面，在一個(gè)國企里面，企業(yè)文化本身是一個(gè)多要素、多層次的整體，主要由這個(gè)國企的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)制度文化、員工行為文化等構(gòu)成。這些“看不見的精神力量”具有自組織、自調(diào)節(jié)的功能，整合起來后就會(huì)有“生命力”，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營、管理、實(shí)踐活動(dòng)產(chǎn)生巨大的直接影響；另一方面，國企的企業(yè)文化會(huì)自然地與這個(gè)國企所處的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化大環(huán)境形成互動(dòng)?，F(xiàn)實(shí)中，正如人不是抽象的一樣，國企的存在和經(jīng)營活動(dòng)也處在變動(dòng)不居的社會(huì)關(guān)系當(dāng)中。國企需要根據(jù)外在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)不斷調(diào)整經(jīng)營理念、發(fā)展思路，其企業(yè)文化也必然要與社會(huì)文化大環(huán)境實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，不斷汲取豐富的前沿的文化養(yǎng)料，以助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。
換言之，國企企業(yè)文化這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)刻在與外部環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì)、信息和能量的交換，這種交換也促使其內(nèi)在環(huán)境不斷變化，而其引致的內(nèi)外系統(tǒng)環(huán)境的協(xié)同變革，直接制約著國企企業(yè)文化建設(shè)的作用和功能的發(fā)揮。
股改后國企企業(yè)文化建設(shè)面臨的主要挑戰(zhàn)
工作目的需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的目的主要在于提高廣大干部職工政治素質(zhì)、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理、防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)等，側(cè)重于“自上而下”的宣傳、引導(dǎo)和動(dòng)員；股改后，客觀上要求企業(yè)文化建設(shè)不但要發(fā)揮好以往的職能，還要注重“雙向互動(dòng)”，更好地為廣大員工、股東的精神生活和個(gè)人發(fā)展服務(wù)，聽取廣大員工的意見建議，關(guān)注廣大股東的思想動(dòng)態(tài)，為國企深化改革、發(fā)展壯大提供精神動(dòng)力和智力支持。
服務(wù)對(duì)象要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)主要服務(wù)于黨和國家的“大政方針”。股改使國企的角色發(fā)生一系列變化，使其從以往的唯一所有者和經(jīng)營者轉(zhuǎn)化成為多元股東所有，嚴(yán)格按照股份比例行使權(quán)利、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)國企也必須定期披露信息、公布經(jīng)營業(yè)績，這些客觀上要求國企企業(yè)文化建設(shè)要力求做到使國家、社會(huì)、股東和員工都滿意，在服務(wù)好“政治主體”的同時(shí)，還要服務(wù)好“經(jīng)濟(jì)主體”和“社會(huì)主體”。
工作內(nèi)容需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括政治性內(nèi)容、與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)的經(jīng)濟(jì)性內(nèi)容、與廣大干部職工精神生活有關(guān)的文化性內(nèi)容；股改后，客觀上要求國企企業(yè)文化建設(shè)不但要做好以往的工作，還要關(guān)注股東和員工的道德教育、素養(yǎng)提升、心理調(diào)適、幸福指數(shù)等，要增強(qiáng)對(duì)股東和員工所關(guān)心內(nèi)容的關(guān)注，幫助大家正確認(rèn)識(shí)企業(yè)改革發(fā)展中的機(jī)遇和問題，以激勵(lì)和調(diào)動(dòng)他們支持和參與企業(yè)改革、積極投身于企業(yè)發(fā)展的熱情。
工作方法需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化建設(shè)的方法相對(duì)單一和陳舊，甚至還存在走過場(chǎng)和形式化的現(xiàn)象；股改后，客觀上要求企業(yè)文化建設(shè)要采取靈活多樣的方式方法。一方面，由“灌輸”向“滲透”轉(zhuǎn)變。必須改變以往主要依靠灌輸?shù)墓ぷ鞣绞?，要把工作?nèi)容滲透到經(jīng)營管理和員工生活的各個(gè)領(lǐng)域中，以達(dá)到潛移默化的效果；另一方面，由“單向”向“多向”轉(zhuǎn)變。要形成文化建設(shè)的合力，必須發(fā)動(dòng)企業(yè)和社會(huì)各方面的力量共同投入文化建設(shè)，提高新形勢(shì)下文化建設(shè)的實(shí)效性。
工作隊(duì)伍需要調(diào)整。股改前，國企企業(yè)文化工作隊(duì)伍主要由專職人員群體構(gòu)成；股改后，客觀上要求文化建設(shè)隊(duì)伍做出相應(yīng)調(diào)整。一方面，需要打破過去那種組織對(duì)個(gè)人做工作、黨組織對(duì)其他組織做工作、上級(jí)對(duì)下級(jí)做工作、干部對(duì)群眾做工作、黨員對(duì)非黨員做工作、政工人員對(duì)業(yè)務(wù)人員做工作的一對(duì)一式的單一格局，本著民主、平等、善治、互動(dòng)的原則，積極構(gòu)建“全員參與”的工作格局，力求使人人都可能成為文化建設(shè)的工作對(duì)象；另一方面，要適應(yīng)和積極應(yīng)對(duì)股改帶來的新挑戰(zhàn)，大力提高國企文化專職工作隊(duì)伍的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力。
總之，股改前后，國企企業(yè)文化建設(shè)生態(tài)圈發(fā)生了諸多變化。于是，企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)了兩種趨勢(shì)：一是精細(xì)化，即工作整體性結(jié)構(gòu)分化為各功能明顯的結(jié)構(gòu)；二是綜合化，即工作體系的綜合化、現(xiàn)代化要求逐步提高，企業(yè)文化建設(shè)正在由傳統(tǒng)形態(tài)向現(xiàn)代形態(tài)轉(zhuǎn)變。值得強(qiáng)調(diào)的是，在這種格局大變化的背景下，國企企業(yè)文化建設(shè)的基本屬性沒有改變，核心價(jià)值亦沒有改變。股改是國企企業(yè)文化建設(shè)走向現(xiàn)代企業(yè)、追趕國際一流企業(yè)的“助推器”。簡(jiǎn)言之，通過股改來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可促進(jìn)國企更好發(fā)展。
股改后國企企業(yè)文化建設(shè)遇到的問題
面對(duì)新形勢(shì)新任務(wù)，與國際一流的企業(yè)相比，我國許多國企的“軟實(shí)力”建設(shè)尚需努力。股改后，不少國企企業(yè)文化建設(shè)遇到了一些實(shí)際問題。究其原因，主要是缺乏適應(yīng)性和主動(dòng)性，在體制機(jī)制、思想觀念和方法手段上還不能完全適應(yīng)時(shí)代條件變化的要求。
第一，一些國企員工特別是管理層對(duì)企業(yè)文化的思想認(rèn)識(shí)問題。一是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)或員工仍從傳統(tǒng)意義上認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)文化建設(shè)，看不到企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)軟實(shí)力的重要組成部分。他們認(rèn)為業(yè)務(wù)經(jīng)營“實(shí)”、企業(yè)文化建設(shè)“虛”，業(yè)務(wù)經(jīng)營有成績、企業(yè)文化建設(shè)無所謂；認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是看不見、摸不著的東西，多一點(diǎn)、少一點(diǎn)無關(guān)緊要，不愿下細(xì)功夫、硬功夫，在企業(yè)文化建設(shè)上存在“一手硬，一手軟”和“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，以及“出了事重要，不出事次要”的情況。二是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)用抓經(jīng)濟(jì)效益的思路和方法抓企業(yè)文化建設(shè)，以簡(jiǎn)單量化的指標(biāo)指導(dǎo)和推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)；以膚淺表面的數(shù)據(jù)，判斷和衡量國企企業(yè)文化建設(shè)的成效，不懂得用科學(xué)的方法處理業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系。三是一些國企基層領(lǐng)導(dǎo)在態(tài)度上認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)主要是“表面工作”，在開展工作時(shí)急功近利，求勝心切；在抓企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，恨不能事事立竿見影，而在指導(dǎo)思想上過于保守求穩(wěn)，主要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)，較少考慮員工滿意度。四是一些國企員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)形成“泛政治化”的慣性思維，對(duì)口號(hào)式“說教”不感興趣，“不聽、不信、不做”的現(xiàn)象較為普遍，使傳統(tǒng)企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容、方式、方法均受到挑戰(zhàn)。五是一些國企系統(tǒng)的企業(yè)文化工作者對(duì)自己的崗位價(jià)值認(rèn)識(shí)有偏差。有的同志把企業(yè)文化建設(shè)看作是游離于企業(yè)改革與發(fā)展工作之外的高于一切的工作，認(rèn)為自己的工作高高在上，無以倫比；有同志卻看不到企業(yè)文化建設(shè)可以凝聚人心、調(diào)動(dòng)人的積極性、激發(fā)人的創(chuàng)造力等積極作用，認(rèn)為自己的工作可有可無，無足輕重；還有同志甚至習(xí)慣于用職務(wù)的高低或有沒有實(shí)權(quán)去衡量崗位價(jià)值的大小，習(xí)慣于用個(gè)人的利益價(jià)值去看待自己工作的價(jià)值。
第二，國企企業(yè)文化資源的配置缺失問題。一定的投入是國企企業(yè)文化建設(shè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保障性要素。從資源角度來講，系統(tǒng)本身就是一個(gè)資源配置器，即通過系統(tǒng)的運(yùn)行，資源將被按照總體目標(biāo)的需要分配下去，從而實(shí)現(xiàn)資源的流動(dòng)。只有流動(dòng)，資源才會(huì)成為真正意義上的資源，否則就是無效的物質(zhì)。只有分配資源的活動(dòng)，才能使系統(tǒng)成為系統(tǒng)，否則就是各個(gè)組成部分的拼湊而非真正的系統(tǒng)。近年來，在國企資源配置層面，存在著企業(yè)文化基本投入不足、硬件設(shè)施條件落后、組織機(jī)構(gòu)和崗位體系缺失、人員不到位或不到崗等現(xiàn)象。這些問題直接導(dǎo)致了國企企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容泛化，不能反映信息化、全球化和知識(shí)化對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求。
第三，與企業(yè)變革轉(zhuǎn)型相關(guān)的文化阻力問題。股改后，國企員工的思想觀念和價(jià)值取向正在悄然發(fā)生著明顯的變化。這種情況有適應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制進(jìn)程的一面，同時(shí)員工隊(duì)伍經(jīng)受著企業(yè)改制、發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)，易產(chǎn)生思想浮動(dòng)的現(xiàn)象。換言之，伴隨企業(yè)的股改，形成了一些思想或文化方面的阻力。這種阻力主要分個(gè)人層面和組織層面兩大類。這種阻力的出現(xiàn)又主要與以下兩個(gè)方面有關(guān)：一方面，傳統(tǒng)思維定勢(shì)使然。一些國企老員工安于現(xiàn)狀，習(xí)慣于“做一天和尚撞一天鐘”，對(duì)新知識(shí)視而不見，對(duì)新技術(shù)茫然無知，總認(rèn)為自己是“老人”，身份在，關(guān)系也在，自己的飯碗不會(huì)丟，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)都是年輕人的事情，跟自己沒關(guān)系；少數(shù)管理層領(lǐng)導(dǎo)出于個(gè)人或小團(tuán)體的利益，恐懼和擔(dān)憂失去原有職位、權(quán)力等，對(duì)股改產(chǎn)生抵觸行為。另一方面，變革帶來的跨文化沖突嚴(yán)重。股改使國企的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，在新的經(jīng)營理念尚未完全得到實(shí)踐檢驗(yàn)之際，員工之間的思考方式和行為模式存在很大差異，有的跟著企業(yè)變革變化較大，有的好像還生活在“世外桃源”，奉行“事不關(guān)己，高高掛起”的庸人哲學(xué)。這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂。新的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)則體系尚未立穩(wěn)，舊的企業(yè)文化已成為企業(yè)生存和發(fā)展的阻力，而改革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，非一時(shí)之功，需要長期不懈的努力。
